Por Dr Neil Pyper, Birkbeck, University of London y profesor International Summer School MBA USACH 2023.
La humanidad en la mayor parte del mundo está viviendo en una época de cambio e incertidumbre. La pandemia de COVID-19 ha cambiado muchos aspectos de la vida cotidiana. Estamos acostumbrados a trabajar y vivir cada vez más de forma virtual, y esto está cambiando la forma en la que trabajamos y nos relacionamos con otras personas. Al mismo tiempo, la tecnología está evolucionando a una velocidad tremenda y, por ejemplo, la inteligencia artificial está comenzando a tener un impacto en muchos aspectos de nuestras vidas laborales y personales.
Estos son ejemplos de cambios que están creando ansiedad en muchas personas, y ocurren al mismo tiempo que otras transformaciones profundas en la economía, así como la consciencia de que tiene que haber un debate sobre los cambios climáticos, aún si a muchos les parece que no hay que adaptar nuestros estilos de vida. Los votantes en varios países han estado perdiendo la fe en las instituciones políticas y la clase política tradicional. Esto se ha visto con la elección de Donald Trump en los Estados Unidos, Jair Bolsonaro en Brasil, y la popularidad de Javier Milei en Argentina. La clase política no se conecta con la población, y esto crea un espacio para un populismo que ofrece soluciones fáciles.
El futuro y los escenarios
Estos fenómenos son ejemplos de tendencias que eran difíciles de predecir hasta hace relativamente poco. Crean desafíos para quienes se encargan de realizar análisis estratégicos y elaborar estrategias. Nos hacen pensar en cómo podemos planificar para un futuro en un contexto tan incierto. Hay algunos consultores y ‘futurólogos’ que dicen que pueden llevar a cabo análisis predictivos sobre el futuro. En realidad, esto no se puede hacer.
Sin embargo, hay formas de pensar sobre el futuro. Una de las más usadas es el análisis de escenarios, que consiste en elaborar historias sobre los posibles que podrían haber en un determinado contexto. Hay varias metodologías para crear escenarios, y quizás la más conocida es la que se desarrolló en la compañía petrolera Shell en los años 70.
La idea fundamental del análisis de escenarios consiste en pensar en el futuro de forma plural, lo cual quiere decir que en vez de haber un sólo futuro, en realidad hay múltiples futuros. Hay muchos ejemplos del uso del análisis de escenarios, pero en lo fundamental, el pensar en múltiples futuros implica una perspectiva diferente, que podría modificar la forma en la que vemos, percibimos y tomamos decisiones sobre el futuro. De hecho, George Cairns y George Wright, autores de Scenario Thinking: Preparing your Organization for the Future in an Unpredictable World (2018), sustentan que vale la pena ver el análisis de escenarios como una forma de pensar, y el hecho de hacer esto puede modificar los modelos mentales que usar cuando tomamos decisiones y formulamos planes estratégicos.
El futuro y las decisiones
Hay una serie de trabas cuando intentamos tomar decisiones sobre el futuro. En lo fundamental, estos parten del principio de que no se puede predecir el futuro. El análisis de escenarios nos puede ayudar a estar más conscientes de la importancia de tomar en cuenta la complejidad y la incertidumbre de un futuro que no tenemos cómo saber.
Los pronósticos económicos, comerciales, o de cualquier otro tipo se hacen en base a un modelo estadístico que proyecta lo que ha pasado en el pasado para crear una conceptualización de lo que va a pasar en el futuro. Esto puede funcionar en el corto plazo, pero siempre cuando el presente y el futuro se parecen al pasado. Sin embargo, hay diversos factores que impiden la posibilidad de predecir el futuro.
Un fenómeno que siempre ha existido, y frecuentemente ha cambiado el rumbo de los eventos, es el evento cisne negro. En su libro El Cisne Negro: El Impacto de lo Altamente Improbable (2007), Nassim Nicholas Taleb formuló esta idea para referirse a un evento que tiene un impacto enorme, pero es impensable antes que ocurra. A pesar de las advertencias sobre una posible pandemia de una nueva variedad gripal durante la década anterior, muchos líderes políticos, y una gran parte de la población de muchos países, no tomó en serio la amenaza, incluso cuando las tasas de mortalidad estaban subiendo.
Tal vez se podría debatir si la pandemia realmente se puede concebir como un evento cisne negro. Sin embargo, vale la pena explorar por qué tantos actores la tomaron en serio. Para hacer esto se puede recurrir a las ideas de Daniel Kahneman, el psicólogo que ganó el premio Nobel de economía en 2002. Una de las ideas fundamentales de Kahneman consiste en identificar los sesgos, y las heurísticas, o reglas simples, que impiden el pensamiento racional. Entre ellos la heurística de disponibilidad sugiere que nuestra evaluación de la probabilidad de algo depende de la nitidez que tenemos en nuestras mentes de los incidentes cuando ocurren. Dado que la última pandemia mundial de este tipo ocurrió con la gripe española en el año 1919, no hubo estos recuerdos. Además, el sesgo de confirmación sugiere que buscamos la información que confirma nuestra perspectiva inicial. Al inicio de, y durante, la pandemia, nadie quería un evento tan disruptivo para la economía. Tal vez esto quería decir que se buscó indicios que redujeran el riesgo de una emergencia de salud tan grave.
La importancia de la agilidad
Esta visión plural del futuro implica un par de observaciones. Primero, cabe resaltar que no se puede predecir el futuro. El proceso de planificar el futuro no debería consistir en planificar. Sin embargo, hay muchos ejemplos de organizaciones que han podido soportar bien, o incluso prosperar en un ambiente de incertidumbre gracias a la agilidad – la habilidad de modificar los planes cuando hay cambios en el entorno. Tal vez la meta de muchas organizaciones debería ser formular planes que incorporan esta habilidad y pueden cambiar o modificarse cuando sea necesario hacerlo.
