Por Luis Felipe Cárdenas, Egresado MBA USACH y subgerente Abastecimiento en Metro de Santiago.
Jamais Cascio, antropólogo, autor y «futurista» norteamericano es a quien se le atribuye la autoría del nuevo término que ayuda a explicar el entorno en el cual nos desenvolvemos, se trata de BANI, acrónimo que representa las palabras: Brittle (frágil), Anxious, (ansioso), Non-lineal (no lineal), Incomprehensible (incomprensible) y que viene a reemplazar a otro concepto como VUCA, acrónimo compuesto por las palabras ‘volátil’, ‘incierto’, ‘complejo’ y ‘ambiguo’, acuñado en los años 80 después de la guerra fría.
Así, lo que era volátil, se ha vuelto frágil, susceptible de fallar repentinamente, Los sistemas frágiles, afirma, son sólidos hasta que dejan de serlo. Cualquier falla puede desencadenar un efecto multisistémico insospechado.
Sentir ansiedad de vez en cuando es normal en la vida. El problema es cuando eso se torna una constante con preocupaciones y miedos intensos, excesivos y persistentes que trastornan tu actuar.
Nos acostumbramos a que habiendo pasado A, luego pase B (causa-efecto directo). Hoy pequeños hechos pueden desencadenar grandes consecuencias. Pasamos así de lo lineal a lo exponencial.
Finalmente, lo que antes era ambiguo nos parece hoy imposible de entender. Incluso tener más información nos genera mayor confusión.
En efecto, todos estos conceptos se pueden ver materializados cuando uno de los últimos Informes de perspectivas de la economía mundial del Fondo Monetario Internacional (FMI) nos habla de la persistencia de un panorama complejo y más incierto para los mercados y por consiguiente para las empresas, con una economía mundial ya debilitada por la pandemia, con bajo crecimiento, inflación superior a lo previsto en todo el mundo y cada vez más difícil de controlar, crisis alimentaria, mayores restricciones financieras, mantención de la guerra en ucrania, con insinuaciones nucleares, problemas en las cadenas de suministro derivados de China, etc.
O mientras observamos como los avances en tecnología se suceden a velocidad de vértigo donde la Revolución Industrial 4.0 (inteligencia artificial, robótica avanzada, internet de las cosas, meta verso, etc.) afectará las diferentes dimensiones del trabajo y su productividad.
O cuando en el último foro de Davos, se señalaba que solo el 20% de los trabajadores estarían comprometidos, lo que conlleva una menor productividad, mientras que también se perciben mayores tasas de deserción en las empresas, dado que la gente se mueve mucho más rápido de una empresa a otra, a lo que se le ha llamado “la gran renuncia” que estaría transformando el trabajo post pandemia. Asimismo, la Organización Panamericana de Salud nos detalla una crisis de salud mental de la cual hay que hacerse cargo.
Bajo este panorama, claramente BANI, se presentan nuevos y profundos desafíos para quienes jugamos roles de liderazgo y gestionamos equipos de trabajo y naturalmente pueden emerger emociones de frustración, confusión, estrés o más presión, sabiendo que deberemos tomar cada vez más decisiones con poca información o incompleta, en menor tiempo y quizás no teniendo un entendimiento íntegro de las señales que nos rodean, pasando rápidamente a las conclusiones y al diseño de planes de acción. Esto nos lleva comprensiblemente a revisar nuestros actuales modelos de liderazgo como sus estructuras. Como escribió Daniel Goleman: “Una de las principales misiones del liderazgo es desplazar la atención hacia donde debe estar enfocada”.
En un artículo para Harvard Business Review, Cheryl Strauss Einhorn nos señala que para gestionar esta incertidumbre y ambigüedad es necesario desarrollar una visión clara para lo cual sugiere invertir nuestra toma de decisiones, por tanto, en lugar de centrarnos en el problema en sí, tenemos que definir cómo es un resultado exitoso, profundizando en lo que nos importa a cada uno de nosotros o a nuestra organización.
Así resultaría crítico tener la capacidad de mirar la inmensidad, considerar todas las situaciones y escenarios posibles que invita a un diálogo genuino, escuchar activamente (no hacer cómo), realizar mejores preguntas y no pretender tener todas las respuestas. Abrirnos realmente a la posibilidad de darnos cuenta que podemos estar equivocados, cuestionar nuestras creencias, paradigmas y suposiciones.
Tenemos la responsabilidad de hacernos cargo como un principio esencial del liderazgo; aportar claridad a aquellos con quienes trabajamos, cada día y en cada momento, ser capaces de sintetizar e identificar lo que realmente importa en un mar de ruido que nos embarga y a nuestros equipos también, ya que como bien señala Gillian Secrett, directora Ejecutiva del Moller Centre, “un líder no es un manager, sino alguien capaz de inspirar, comunicar efectivamente y tomar decisiones”.
